共感価値の設計図 | 本と技術の覚書

P.6）行動経済学や組織心理学を学ぶことはあくまで有効な手段の一つにすぎない。その根底に人間力がなければどんな理論も小手先のテクニックでしかなくなってしまう。

P.27）心理的安全性。理念が浸透した上で、懸念や疑問やアイデアを人々が遠慮なく発言できる環境。

P.61）多くのグローバル企業では従業員満足度ではなく理念や会社の方針の理解度を重視しようとしている。国籍も文化も宗教も価値観も異なる人々が働く企業においては、理念は共通言語であり明確な判断の基準だ。

P.70）FCバルセロナは「謙虚に学ぶ姿勢」を最も大切にしている。

P.71）日本でも多くの企業が理念や行動指針の中で「プロ意識を持て」といった言葉を掲げているにもかかわらず、具体的にどうするべきか、なぜそれが必要なのかが社員に伝わっている例はほとんどなく、最終的にただの形式的なスローガンになってしまっている。

P.80）人間の脳は本来、変化や新しい刺激を拒否する。しかし感謝を言葉にすることで思考が一度リセットされ、学びを受け入れる状態になる。

P.100）どのように伝わっているか、相手がどのように理解したかの確認もしていないのに、なぜ「伝えたから大丈夫」と安心できるのだろうか。

P.108）自分にとっても意味があり、会社にとってもいい影響を与えられる。このウィンウィンのポイントを作ることだ。これを感じられないと人はやりきれない。

P.140）部下のやり抜く力を育てるには、部下に興味を持たせ挑戦させること。もう一つは自身の1年後のあるべき姿を描かせ、そこから逆算して行動させること。

P.151）良い目標とは100%の力に対して110%程度のもの。

P.161）実現するためのあるべき姿は、1.期限、目的がはっきりしている 2.達成したときのイメージがもてる 3.内発的動機付け。

読書メモをそのままAIに渡して壁打ちしたら、いきなり自分のメモを刺された。

「P.71で"抽象的な話は具体が組み合わさらないと浸透しない"と書いたのに、P.161のメモが"今後の人生に活かす"で終わっている。それは本が批判していた形式的スローガンそのものでは？」

ぐうの音も出なかったので、いま進めている開発案件を題材に、P.161の3条件に当てはめていくことにした。

① 段取りの目標と、プロダクトの目標は違う

「今月中に、来月からアジャイルで進める手はずを整えた」と答えたら、「それは段取りの目標であってプロダクトの目標ではない。体制が整った瞬間に消える目標だ」と返された。確かに、走り出したあとに何を目指すのかは言語化できていなかった。

② 「喜ぶ人」を2人挙げていた

現場の人と、社内の営業。自分では現場のためのつもりでいたが、「私としては営業の武器を増やしたい」と口走っていた。フィードバックが近いぶん、本音の動機は後者だという指摘。
厄介なのは、この2人で作るものの優先順位が真逆になること。営業の武器なら「見た瞬間のインパクト」、現場の実運用なら「壊れない・誰でも操作できる」。決めないと、なんとなく全部ちょっとずつ良くする作業になる。

③ 壊れないものは口コミにならない

自分は「現場の人が良いと思って口コミで広がるのが理想」と答えたのだが、ここも噛み合っていなかった。実運用に耐えることは必要条件であって、語られる条件ではない。人が他人に話すのは驚いたとき、面白かったとき、自慢できるときだから。
では語られる瞬間はどこか、という話になり、「機能が動いた瞬間」ではなく「現場の人が自分の手で中身を書き換えて、出てくるものが変わった瞬間」だろう、というところに落ちた。それなら「うちの店、今日から声が変わったんだよ」と言える。

④ 「さっと変えたい」と「スケジュールを組みたい」は逆方向

前者は即時（今すぐこれを流したい）、後者は計画（この時間にこれを流す）。しかも使う人が違う（現場が毎日／管理者が週1）。1画面に混ぜると必ず複雑になるので分ける。

⑤ 「自分がユーザーなら」は罠でもある

注力先を「自分がユーザーならここが一番大事だから」と決めたのだが、自分はエンジニアで、実際に使う人はエンジニアではない。これはP.100のメモそのものだった。「伝えたから大丈夫」と「作ったから使えるはず」は同じ構造をしている。
結局、非エンジニアに1回触らせるまで確定しない、という当たり前の結論になった。

結果、目標がこう書き直せた

読書メモを実務にぶつけると、抽象が具体に着地する。まさにP.71の話で、本のメモを本の指摘どおりに扱えていなかったことが一番の学びだった。